企業法務の地平線

第9回 法務畑を歩み続けたユニリーバ北島氏が考える、法務の役割と今後の課題 IT化がもたらす働き方改革のメリット・デメリット

法務部

 企業活動がグローバル化、複雑化する中で法務部門に求められる役割にも変化が見られます。これからの時代に求められる法務部門のあるべき姿とはどのようなものなのでしょうか。各社の法務部へお話を伺い、その姿を探ります。

 今回は、ラックスやリプトンなど、世界中で400以上のブランドを製造・販売するユニリーバの日本法人、ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社(以下、ユニリーバ・ジャパン)の代表取締役を務める北島 敬之氏に取材しました。北島氏は、外資系企業の中で弁護士資格を持たずにジェネラル・カウンセルとしての役割を担う、異色のキャリアの持ち主です。

 北島氏が入社した頃は、契約書のドラフトを手書きで作成していたような時代で、「世の中のIT化が進むにつれ、法務の仕事の仕方や求められる役割が変化してきている」と話をしてくれました。今回は、グローバル企業であるユニリーバの法務のミッションや、法務畑を歩み続けた北島氏が感じる法務の仕事の変化などについて、お話を伺いました。

ビジネスを守りながら可能にしていく

法務の体制や役割、北島さんの仕事内容について教えてください。

 法務の人員は、私ともう1名の2名体制となっています。私はジェネラル・カウンセルという立場ですので、日本における法務およびコンプライアンスの責任者であるとともに、グローバルにおける日本の連絡窓口としての役割を果たしています。また、ユニリーバ・ジャパンの代表取締役でもありますから、法務の仕事を越えて、経営に関わる仕事も担当しています。もう1名のメンバーは、日常的な法務の業務に関して、責任を持って対応してもらっています。

グローバルでの窓口として、各国とはどのような関わりがあるのでしょうか。

 まずユニリーバ・ジャパン自体は、北アジアのクラスターに所属しています。このクラスターには中国、香港、台湾、日本が含まれているんですが、私の上司は上海に在籍しているため、レポートはその上司に行っています。さらにその上の上司はロンドンにいるチーフ・リーガル・オフィサー(CLO)ですので、レポートラインは2段階となっています。グローバルで何か話がある際は、だいたいロンドンからおりてくることが多いですね。

グローバルな体制の中で、ユニリーバ・ジャパンの法務としてどういったことが求められ、どういう仕事をされているのか、教えてください。

 これはユニリーバ・ジャパンに限らず、ユニリーバのグローバルにおける法務部門全体の話となりますが、大きく2つの役割を求められています。

 1つはビジネスあるいは会社の信用・評判を守っていくための守護者(ガーディアン)としての役割を果たすこと。もう1つは、ビジネスの健全な成長をサポートするビジネスパートナーであることです。これはどちらが優先されるというものではなく、両方同時にやっていくことが求められています。つまり、「ビジネスを守りながらビジネスの成長をサポートしていく」ことが、ミッションとなっています。

リスクを減らしながらドライブをかけ、ビジネスの目標を実現するために関与していく役割、ということでしょうか。

 ユニリーバは「成長」ということをとても大事にしています。ビジネスの成長のみならず、社員個人の成長も常に考えながら経営を実践しています。ビジネスの「成長」には、継続的な成長(continuous growth)が必要ですし、それから競合他社に負けないような成長(competitive growth)も必要です。さらに、当然利益をきちんと出して、投資家に配当していく成長(profitable growth)も大事です。この3つの成長について、「3G」と呼んでいます。これまでは3Gでよかったのですが、今は3Gに加えて、「責任ある成長(responsible growth)」、つまり「4G」を重視しています。単に売上や利益だけを重視して、マーケットシェアを伸ばしていけばいいという考え方ではなく、責任を持って、継続的に持続的に成長していくことが大事だと考えています。

 ユニリーバの法務部門の役割は、ユニリーバの信用・評判を守っていくことと、この4Gをいかに実現していくか、ということになります。「様々な法令や自主基準、ガイドラインなどの枠組みに関するエキスパート」というよりは、「いかに4Gに向かってビジネスをドライブしていけるか」を役割として求められます。

継続的な成長を重視すると、直近の売上を伸ばすことは実現しにくいようにも思いますが、どうでしょうか。

 私も以前は日本の企業に勤めており、そのように感じたことがあります。従来、日本の企業は、短期的な成長を達成することを第一に考え、企業文化活動やCSR活動を通して企業が得た利益を社会に還元するという考え方がありました。社会に還元するためには、「ちゃんと儲けていないといけない」、「だからまず儲けることが大事」となるわけですが、この「儲ける」ことを突き詰めすぎた結果はご存知の通り、いろいろな企業で不祥事が起きている状況です。

 本当は、「利益を還元して世の中に良いことをしよう」という良い想いがあるのに、「利益があればこそ良いことがやれるんだ」、だから「利益を出さないとだめなんだ」という考えに至ってしまったことによって、肝心の「世の中に良い影響を与える」ことの優先順位が下がってしまっています。

 おそらくどの会社にもビジョンやミッションがあり、それを達成するために、大小様々な目標がありますよね。ユニリーバは19世紀、ビクトリア王朝時代の英国で石鹸を販売することから始まった企業です。当時は衛生環境が悪く、約半分の子供たちが5歳の誕生日を迎えることなく命を落としていたのです。限られた人しか手に入れることができなかった石鹸を一般の人にも買えるようにしました。ただ石鹸を作って売るだけでなく、この石鹸は、衛生的な習慣がまだ根づいていなかった英国に「きれいになる」「きれいな家に住む」という新しい喜びを届け、人々の暮らしを大きく変えました。

 このような背景もあって、ユニリーバのビジョンは「環境負荷を減らし、社会に貢献しながらビジネスを成長させる」となっています。ビジョンを達成するための戦略的な枠組みとして「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン」があり「健やかな暮らし」「環境負担の削減」「経済発展」の3つの分野で取り組みを進めています。「ちゃんと売上が出て利益が出たら、世の中のためになることをやろう」という発想ではなく、ビジネスポートフォリオの中に組み込んでいます。

ビジョンを達成していくための道筋の中に最初から、サステナビリティの考え方が組み込まれているんですね。

 そうです。それでは、法務部門が具体的にどこに関わるかというと、継続的に持続可能な成長のためには、コンプライアンスやインテグリティ(誠実さ)、ヒューマンライト(人権)が大きく関わってくるわけです。人権を無視したビジネスは成立しませんし、法令違反をしてまでお金儲けをする会社は、市場から消えていきます。

 利益や売上を追求することも、企業としては大事ではありますが、法令を遵守することや、ビジネスに関わる全ての人に対してきちんと尊敬と尊重をすること、フェアにビジネスを行うこと、消費者のために品質を高めること、イノベーションを起こすことの方がより大切です。この原理原則を具体的なビジネスのポートフォリオに落とし込み、実現するためにサポートするのが、法務部門の仕事となります。そのために、外部の専門家や弁護士事務所などと協業しながら、どうやって4Gを実現していくのかを考えていきます。

4Gというミッションや考え方に共感されるような方じゃないと、一緒にパートナーとしてやっていくのは難しいように思いましたがいかがでしょうか。

 そうですね、やはり我々はフェアネスや取引の透明性をとても大事にしています。たとえばどんなに頭が良くて賢い人であっても、「法律に触れなければ、何をやっても良いだろう」という考え方の方とはお付き合いできません。ユニリーバでは、法務部門に対して、「誠実にビジネスを行うこと」、また「フェアネスの観点からのアドバイス」を実は一番求めています。加えて、今までとは違った角度で物事を観て、新しい価値を生み出すことも期待しているのです。

 一方で、企業内法務として働く人間は、どうしても会社寄りに物事を考えてしまうので、客観的でクリアな物の見方を外部の専門家や弁護士に期待しています。はっきりと「その考え方は世間一般には通用しないんだ」と言ってくれる人が良いですね。

法務人材の採用についてはどのようにお考えでしょうか。

 まず、弁護士資格のある人を採用するかどうかという判断基準があるかと思いますが、私自身はあまり資格の有無はこだわってはいません。少なくとも法学部を卒業して、ある程度のバックグラウンドがある人であればと思っていますが、ロースクール卒業であればなお良いですし、有資格者であればさらに良いとは思います。ただ、有資格者だったとしても、ユニリーバのビジネスにすごく興味があって、「おもしろい、ぜひこのビジネスを一緒にやってみたい!」という意欲や情熱を持っていることが大前提です。今まで何度も中途採用の候補者との面談をしたことがありますが、時々、名前が通った大手の企業だからというだけで志望してきたのではないかと思うことがあります。自分は一体どの産業、どのビジネス、どの会社が好きなのか、という気持ちが職を選ぶにあたって必要です。法律をずっと勉強してきた人は、どちらかと言うとそういう点をあまり見ていないところがあるように感じます。実は私自身も、かつては見ていませんでした(笑)。

ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社 代表取締役 北島 敬之氏

ジェネラル・カウンセルまでの軌跡

北島さんのこれまでのご経歴について教えてください。

 1987年に大学を卒業して、日商岩井(現在の双日)に入社しました。もともと就職する気はあまりなく、でもどういうわけか採用されました。入社した当初は、営業志望でしたが、辞令は、なぜか法務関係の部署への配属となりました。大学は法学部にいましたけど、あまり真面目に勉強したとは言えない状況だったので、最初は全然仕事ができませんでした(笑)。

 債権の回収・保全を担当する部署に配属され、みっちりと仕事を叩き込まれました。契約書式集をコピーして、用語の意味を調べて解説を書き込んで、という日々が2か月続きました。大学の4年間よりもよっぽど勉強しましたね(笑)。その後は、2年間ドイツへ行きました。ちょうどECからEUへと変わるタイミングでした。

 日本へ戻ってきてからは、いわゆる一般法務の部署に配属となり、主にファイナンス案件やライセンスの売買案件など、比較的大きな海外案件を担当していました。その後は1997年から4年半、今度はロンドンに駐在し、欧州・アフリカ・中東エリアの法務マネージャーとして赴任していました。再び日本へ戻ってしばらくして、ニチメンとの合併があり、合併前の様々な手続きや、合併後のコンプライアンス体制の統合などに携わりました。合併は、特にポスト・マージャーは、非常に大変なものだと実感しましたね。

なぜ転職を考えられたのでしょうか。

 ニチメンとの合併が終わってしばらくした時に、ちょうど40歳手前くらいの年齢でした。総合商社の仕事を約18年続け、一通りやったかなという感じがしていて、自分を試してみたい気持ちがありました。そこで、ジョンソン・エンド・ジョンソンの日本法人で、法務のシニアマネージャーとして転職することにしました。

ジョンソン・エンド・ジョンソンに転職されてみて、どうでしたか。

 総合商社とは180度違う環境でしたね。ジョンソン・エンド・ジョンソンはメーカーの中でも特殊で、医療機器や製薬が中心の会社でしたから、完全に規制業種であり、薬事法(現在の薬機法)関連の規制がある中でビジネスをやっていくわけです。商社は規制のないところに新しいビジネスをつくる業態ですが、ジョンソン・エンド・ジョンソンでは規制の中でビジネスをしていく方法を学びました。

 また、ジョンソン・エンド・ジョンソンには「我が信条(Our Credo)」という倫理規範があり、この規範に基づいた意思決定をしていくことも学びました。この規範は何を置いても優先されるもので、法律や規則、社内規程に基づいてビジネスにおける法務的な判断をするような仕事をしてきた私にとっては、非常に新鮮でした。日本企業にも行動基準や行動規範はありますが、それが普段のビジネスの意思決定にはあまり組み込まれていないように思います。ジョンソン・エンド・ジョンソンでは、意思決定の一番の根幹部分が「我が信条」であり、常にそこに戻って考えます。だからグローバルカンパニーは、いろいろな国に拠点があっても長続きしているのだと思います。

ユニリーバへ移籍する経緯についても教えてください。

 ジョンソン・エンド・ジョンソンには、特に不満もなく長くやっていこうと思っていたのですが、ユニリーバから声がかかって転職しました。でも、声がかかった当初は移る気は全然ありませんでした。消費財のビジネスは商社でも一応経験していましたが、大型のファイナンスやジョイントベンチャーなどと比べると、なんとなくスケールが小さいような気がしていたからです。

 ところが、日本と韓国の法務責任者のポジションだという紹介をされたので、ちょっと興味があり話を聞いてみました。外資系企業における法務のヘッドのポジションは、日本か海外の弁護士資格を持っている人が当たり前と思っていましたが、「資格のあるなしは関係ない」と言われました。その後上司になるシンガポールを拠点としている女性の弁護士からインタビューを受けたのですが、その時彼女からは、「今までいろいろな候補者がいて、弁護士資格を持っている人から探していったけれども、ビジネスとしてどうあるべきかという話をしたのは、あなたが初めてだ」と言われました。企業の中にいればビジネスの話をするのは当たり前で、外部からサポートする法律事務所の弁護士とは、役割が違うんです。たまたま私がユニリーバのニーズにピタッと当てはまって入社することになったわけです。

ユニリーバへ入社して得られた経験にはどのようなことがありますか。

 企業内法務には「対処・治療」「予防」「戦略」という3つの機能があると言われていました。「対処・治療」と「予防」はどういう仕事か具体的なイメージがしやすいのですが、「戦略」については、商社時代、十数年、企業内法務を経験し、考えてもわかりませんでした。でもユニリーバに入り、グローバル・リーガルコンファレンスという世界中にいる法務責任者が集まる会議でCLOのプレゼンテーションを聞いてわかりました。戦略とは会社の戦略であり、ビジネスの戦略に対してサポートをすることが法務の戦略なんだと。実に簡単なことだったのです。それがわかってから、法律用語を使った話をせずに、顧客の言葉で話をするように意識し始めました。なぜかと言うと、たとえば営業に何かアドバイスすると、その営業は私のアドバイスを受けて、今度は顧客や取引先と話をするわけです。だから顧客や取引先の人がわかるような説明が重要です。営業部門に対してアドバイスをする際、その営業部門の担当者は、取引先の担当者に説明している状況を思い浮かべた上で、問題点を指摘し、相手側とどう話すか、ということをアドバイスしなければなりません。法律用語や難しい法理論を駆使しても、相手側に「なるほど、そうか!」と理解してもらえなければ、全く意味がないのです。

 また、これは商社時代にはあまりありませんでしたが、ブランドを守っていくということも非常に意識するようになりました。ブランドとは、単にマーケティング上必要なだけではなく、その会社自体や製品に対する「信用」なんです。皆さんは物を買う時に、たとえばリプトンのロゴやデザインがついているペットボトルに紅茶が入っているから「これがリプトンだな」と思って購入するわけです。もし、ラベルがなくて単に容器だけだったら誰も買いません。ブランドとは、「信用」であって、どうやって伸ばしていくのかということも、実は法務の重要な仕事だと思っています。これは、知的財産権を保護していく、というだけでなく、自社のブランドが市場競争において優位性を持つためにどうしたらよいか、ということに関するアドバイスやアクションも含まれます。

ユニリーバへ入社してから感じられた課題などはありましたか。

 そうですね、法務として社内のいろいろな人を教育しないといけないと思い、一生懸命、講義などを行ったんですが、最初の頃は、皆眠たそうな様子でちゃんと聞いてもらえないこともありました(笑)。無理もないなと思います。そんなことを聞かなくても何十年もビジネスをやってきて、特に事故や事件がなかったので、別に今さらっていう気持ちがあるんですよね。

 そういう状況が続いたので、さすがにこれはいかんと思い、思い切って話すことをバサッと切って、中身を半分にしました。半分にして「こうです」と端的に話をすると、ユニリーバの人たちは非常に真面目で賢い人が多いので、「でも、こういう場合はどうするんですか?」って質問がくるわけです。そうやって会話をしながら、トレーニングを対話形式のワークショップのようにやってみました。

 やりながらわかってきたのは、法務トレーニングとは、単なる知識の伝達ではなく、法務部門の自己宣伝(セルフアドバタイジング)の場であるということです。自分自身や法務部門という組織を信用してもらうための場であり、いかに自分がわかりやすく、参加者が興味を持って聞いてもらえるかのトレーニングだと考えるようになりました。たとえば資料を作る時でも、自分が何を言いたいかではなく、自分をどう見せたいかとか、最低限、聞いた人に何を持って帰ってもらいたいか、という観点で考えるようになりました。一生懸命いろいろなプレゼンテーションに関する本を読んだり、TEDのスピーチを見たり(笑)、試行錯誤した結果、最近の私のプレゼン資料は、写真やイラストばかりで字があまりないと言われています(笑)。最初の頃は、まず印象に残るものにしようと思い、資料の最初の1枚目に1行、「私はあなた方の敵ではありません」と書いたりしていました(笑)。

法務の役割は法律のプロではない

何十年も法務の畑で仕事をされてこられて、おそらく数十年前と今では法務の環境はかなり変化しているのかと思いますが、どのように感じられますか。

 まず、パソコンやモバイルデバイスなど、職場や生活におけるITの環境が全く変わりました。私が入社した頃は、契約書のドラフトを手で書いて、タイプしてもらう時代でした。契約書を作る際は、まずのりとはさみを用意して、サンプルの契約書を探してきて、切り貼りをするんですよ。そして、空いている条項部分を自分で考えて書いて、全部手書きで書き直します。何度か自分でチェックして、それを指導員、課長代理、課長と順番に見てもらい、ようやくOKをもらえます。そこまでいく間に、何度も戻されるのです。そんな環境で教育を受けてきたので、法務としての基本動作や文章を書くことに関しては、ものすごくセンシティブになりました。特に、契約書をずっと手で書いていたので、基本的な条項は手が覚えてしまっているような感じがしますね。債権回収を担当している時だと、その場で相手から誓約をとらないといけない場面がよくありましたので、出張の時には白い紙をたくさん持って行って、交渉中にパッと契約書を書いて、「ハンコ押してください」ということをやっていましたね。「ハンコは弁護士に預けてあります」と言われたら「じゃあ、手書きで署名でお願いします」なんていうやりとりをしたこともあります。

その場で書くんですか?すごい話ですね!

 そういう時代でした。「A4用紙1枚で根抵当権設定契約書を作れ」、という無茶振りもありました。パソコンの導入が進んでいって、作業の内容が大きく変わりました。IT環境が変わったことによって、仕事量が増えている側面もありますが、ITを上手く使いこなせば、少ない人数で仕事をする、少ない時間で仕事を終わらせることも可能になりつつあると思います。たとえば、人工知能などで業務の見直しをして、業務のオートメーション化もできるようになってきました。

 ユニリーバでは去年の7月から、「Work from Anywhere and Anytime(WAA)」という取り組みを行っていて、朝の6時から夜の9時まで、何時間どこでどう働いても構いません。私は最近では、毎日ではありませんが、朝に犬の散歩をして、公園のカフェで仕事するっていうスタイルにしていますよ。自宅からオフィスまでは、天気がよければ、自転車で通っています。距離にして6km弱なので、軽い運動がわりになります。

いいですね。

 それだけでも充実した気分になります(笑)。スカイプなど、いろいろな電話会議ツールがありますから、特定の場所に行かなくても、コミュニケーションが取れるようになってきました。特にグローバルカンパニーになればなるほど、通信手段の発達によって、業務を加速的に広げる可能性があります。このようなツールをどう上手く使いこなしていくのかが、おそらく今一番の課題でしょう。リーガルテックという言葉がありますが、かっ飛んだ最先端のテクノロジーを積極的に取り入れて、普段の業務をの進め方を大胆に見直すことが大事かなと思っています。たとえば、以前はとにかく出張に行って、相手と顔を突き合わせて話をしなければ進まなかったことが、電話会議やビデオ会議により、移動の時間が削減できたことは、時間の活用の仕方が大きく変わってきたと思います。

手書きで契約書を書かない世代に伝えたい思いもあるのではないでしょうか?

 文書を作成する際に、皆さん手書きすることはほとんどしなくなったのではないかと思います。でも、たとえば契約書のテンプレートを元にテンプレートを直しているだけだと、「これは絶対必要な条項だ」という感覚が、薄れてきてしまうような気がしています。テンプレートは、テンプレートに過ぎず、実際の取引に合わせてカスタマイズしていかなければ、実際にトラブルや紛争の際に、契約当事者間で、最小限の時間と労力で解決するためのツールにはなり得ません。もちろん、書式通りに契約を締結することは、自社の権利と義務の範囲が、取引相手に関わらず同じである、という効率化はあります。

 テンプレートで仕事をしているようでは、交渉の場でもし何かトラブルがあって、トラブル解決のための合意書を作らないといけない、今この時点が合意確認できる最後のチャンスかもしれない、といった時に、うまく対処できないのではないでしょうか。そんな時に「雛型は?」なんて言って探しても、イレギュラーな状況下では役に立たないんですよ。もちろん、テンプレートの中身はきちんと理解しておく必要はあります。

昔と比べて、法務部が期待される役割は変化してきているように思われますか。

 思います。随分昔ですが、ある企業法務系団体からのアンケートがあり、「会社の経営者から何を期待されていますか」という質問がありました。その時、回答で一番多かったのが「専門性」だったそうです。でも、専門性は弁護士の方があるわけです。だから外資系企業はもとより、現在は日本の企業でも、「ビジネスの成長に貢献すること」が法務部に求められるようになってきました。

まだまだ日本では、法務部の力が認められていないような企業も多いように思いますが、いかがでしょうか。

 法務部門が認められるためには、経営者の理解が一番大事ですね。法務部門の機能として、「こういうことを期待したい」というメッセージを経営者にはっきり出してもらうのはすごく大事です。ユニリーバでは人事のトップが、「リーガルのメンバーは、法律のプロフェッショナルではありません。ビジネスを引っ張っていくリーダーで、法務のことをよく知っている人です」と定義しています。

法務の力が認められるには、北島さんのように役員の中に法務の人が増えていく必要があるのではないかと思うのですが、どうしたら増えていくと思いますか。

 だんだん経営者側も「ビジネスを成長させていく法務組織が必要だ」とか、「取締役レベル、あるいは役員レベルで法務人材が必要だ」と理解してきているように思います。ただ、本当に経営のパートナーやビジネスパートナーとして法務のファンクションを捉えているかどうかは、まだ疑問ですね。

 経営者側から引き上げられるのを待つだけでなく、法務の人間が活躍できる舞台は自分で作らないといけないと思います。たとえば、法務である程度の役職に就いた人は、どんどん経営者に自分たちの存在をアピールしていく必要があるでしょう。自ら押しかけ、経営者へいろいろ言っていかないといけないのではないかと思いますよ。ただ、それは単に喧嘩するだけではだめです。喧嘩しないために、うまく話をしながら、相手に理解してもらうことが求められてきます。これは才能ではなくスキルです。「ちゃんと人と話をする」「自分のことを理解してもらう」「相手の合意を得る」というのはスキルの話なのです。上場企業の経営者たちは、ちゃんとロジックが通っていて、会社のベネフィットになることがあれば、聞く耳を持つはずですよ。

会社員である以上、守りに入ってしまう部分もあると思いますが、どうやってアピールしていくことが必要なのでしょうか。

 ユニリーバのCLOは、大きな舞台で活躍するには、自分が今いる非常に快適なゾーンからちょっとずつ出ることが大事だと言います。「毎日少しでも出る」トレーニングをしていかないといけないんです。今まで自分がやったことのないことをやってみることが重要です。いきなりは無理ですが、「そこは今まで法務として別にやる必要ないな」とか、「法務の範疇じゃないな」と思い込んできた部分も、やってみるようにしてみると。私は今、避難訓練のリーダーもやっています(笑)。自分の領域を少しずつ広げることが、経営陣に意識され、認められていくための方法ではないかと思います。

そういう「少し出る」もあるんですね(笑)ありがとうございました。

(取材、構成:BUSINESS LAWYERS編集部)

会社概要
ユニリーバ・ジャパン・グループ
ユニリーバ・ジャパンは1964年に世界最大級の消費財メーカー、ユニリーバの日本法人として設立。ラックス、ダヴ、ポンズ、アックス等のパーソナルケア、ジフ、ドメスト等のホームケア、リプトン、ベン&ジェリーズ等のリフレッシュメント製品の製造委託、販売、マーケティングを行う。社員数は、約500名(2016年現在)


プロフィール
北島 敬之(きたじま・たかゆき)
ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社
代表取締役
1987年、日商岩井株式会社(現 双日株式会社)入社。ドイツ研修(2年)、英国駐在(4年半)。帰国後、ニチメンとの合併後の海外法務オペレーション・コンプライアンス体制の統合等に従事。その後、ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社Law Department Directrorを経て、2006年ユニリーバ・ジャパン株式会社ジェネラル・カウンセル、2012年より現職。国際企業法務協会会長。
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